Palete (Conceito Histórico)
Não existem registros precisos sobre a origem dos paletes, até porque, o princípio da utilização do mesmo que, de forma empírica, sempre esteve presente nas atividades comerciais. Com certeza, o palete, na forma com hoje é definido, tenha seus primeiros registros com o surgimento das primeiras empilhadeiras, muito embora pode-se encontrar citações que a paletização começou nos Estados Unidos em 1925, bem como de que tenha nesta época, no norte da Europa.
Os primeiros paletes tiveram sua aplicação no transporte marítimo, na forma de estrado para agilização das operações de estiva.
Encontramos registros concretos do surgimento de palete como unidade de distribuição intermodal, de um lado pela “USA-FORCE” durante a 2.ª Guerra Mundial (1939-1945) utilizou 6.000 empilhadeiras e 6 milhões de paletes.
Logo ao final da 2.ª Guerra Mundial,. O transporte de carga na Europa era predominado pelo modal ferroviário, sendo uma das companhias melhor estruturadas a francesa: SNCF (Service Internacional de Chemins Fer) que instituiu o primeiro “Pool” de paletes, tendo adotado a dimensão 800 x 1.200 que era o sub-múltiplo de melhor aproveitamento dos veículos ferroviários. Imediatamente companhias férreas da Suíça, Suécia, Holanda, etc., também introduziram o palete 800 x 1.200 e foi formado em 1.952, o primeiro “Pool” Internacional de paletes.
Curiosamente a Alemanha (DeusTsche Bundesbahn – Cia. Ferroviária da RFA) em 1951, optou pelo palete 1.000 x 1.200, vindo a normalizar a dimensão 800 x 1200 apenas em 1960, uma vez que já se estudava a formação da U.I.C. – Union Internacional de Chemins de Fer. o que ocorreu em 1901, constituída de 19 paises, sendo então consagrado o palete EUR 800 x 1.200.
Simultaneamente ao mesmo período histórico, nos EUA, a tendência consolidava o palete 1.000 x 1.200, até que na década de 60, o container marítimo (Freight Container) revolucionou o conceito de movimentação de cargas, alargando as fronteiras da padronização, uma vez que o contêiner seria operado em sistema “door-to-door”.
A partir de 1964 nos EUA, se deu início um intensivo programa visando a criação de cargas unitárias intermodais que satisfizessem a maioria das áreas econômicas, nas suas múltiplas e diversas cadeiras de distribuição.
No Brasil a história do palete é mais recente, trazido pelas indústrias automobilísticas americanas e pelos supermercados de origem na França, foi introduzido no final da década de 60, início da década de 70, praticamente permaneceu em estagnação até por volta do início dos anos 80, quando foi estabelecida a norma da ABNT – NBR 8252 (Nov/1983).
Nesta mesma época, quando pouco ainda se falava em palete como elemento de distribuição, e os equipamentos de movimentação experimentavam maior avanço tecnológico oferecendo melhores opções para a mecanização, e que os técnicos brasileiros tomaram conhecimento da norma ANSI divulgada pelo IPT – Núcleo de Embalagem.
Em meados de 1987, a ABRAS (Associação Brasileira de Supermercadistas) decidiu por criar o Grupo de Palete de Distribuição que se consolidou em abril de 1988.
A partir de 1987, o Sr. Paulo Lima tratou de levantar a realidade do setor de supermercados e fornecedores, e o Sr. J.G. Vantine aprofundou as pesquisas e estudos cuja somatória de resultados gerou extenso e profundo acervo técnico sobre o assunto a fim de evitar que houvesse abordagem não sistêmica e com base em princípios de uma só origem.
A padronização do palete para distribuição de mercadorias projetou o futuro, com base no que há de mais atual. Os fatos históricos apenas sintetizam o passado que não deve ser desprezado, mas também não deve ser fonte única de suporte.
Evolução do Estudo da Padronização no Brasil
Fatos importantes o estudo para padronização:
a) A Logística Integrada estabelece intrínseca relação entre Suprimentos/ Produção/ Distribuição. A Logística é uma atividade moderna, que pressupõe a implantação de modelos padronizados em todas as atividades ligadas ao fluxo de informações e fluxo de materiais;
b) A comercialização de produtos de consumo ou de base ocorre em termos globais, e assim torna-se mais intensa a partir da década de 90;
c) A unificação da Comunidade Econômica Européia reformulou as normas referentes à embalagem e transporte;
d) Em busca de melhores resultado operacional, processa-se profunda modificação no transporte marítimo de longo curso, estando o container em fase de reformulação dimensional. Na Europa e nos Estados Unidos o conceito de paletização e modulação de embalagens passa por total reestruturação em face da 2. ª geração de containeres, tendo o Comitê Técnico da ISSO, sugerido a unidade de carga com base no palete 1.000 x 1.200 internacionalmente.
Ficando assim caracterizada a medida do palete standard para o futuro: 1.200 x 1.000.
Conclusões da Padronização
§ O Palete Padrão, com base em todos os estudos, será 1.000 x 1.200, e sua especificação será constituída de:
• Desenho de fabricação;
• Norma de Especificação do IPT;
• Norma de Certificação do IPT.
§ O Palete Padrão pretende atender as finalidades genéricas e àquelas ligadas aos produtos de consumo na interface “Produção – Ponto de Venda”.
§ A implantação do Palete Padrão ocorrerá de forma gradual e natural, ocorrendo através de novas aquisições de paletes e de acordo com o planejamento de cada empresa e/ou setor.
§ O intercâmbio do palete de distribuição será de competência exclusiva das empresas com relações comerciais. Sugere-se a formação de um órgão/associação que terá como função o acompanhamento da mplant5ação nos aspectos técnicos e operacionais.
§ O objetivo em síntese é estabelecer regas claras e definitivas que permitam o intercâmbio de paletes sob a ótica das operações geradas pela livre iniciativa comercial entre empresas.
É um PBR?
Como o usuário sabe se o palete que ele está comprando é um PBR não?
Primeiramente a marca PBR deve estar gravada nos dois tocos esquerdos do palete e as iniciais do fabricante e data de fabricação nos tocos direitos.No caso da Matra: MTRA.
Isso mostra que o fabricante é credenciado pelo IPT para fabricação do PBR
• As medidas externas são: 1,00 x 1,20 x 0,144 m
• Madeiras: Pinus e Eucalipto
• Ou então ligar para a ABRAPAL – Associação Brasileira dos Fabricantes de Paletes (fone (11) 255.8566) e saber se o fabricante é realmente credenciado para a fabricação do PBR
Cases Logística
Economia de Tempo e Dinheiro
Imagine a seguinte situação:
Uma carreta de três eixos encostando em seu centro de distribuição ou na loja para descarregar uma encomenda de toneladas de mercadorias.
• Sabe quanto tempo vai demorar a operação de descarga?
• Quantas pessoas vão ter que estar envolvidas na operação?
• Quais os riscos de avarias nas mercadorias?
Segundo estudo da Associação Nacional do Transporte Rodoviário de Cargas (NTC):
• De 6 à 8 pessoas precisariam trabalhar pelo menos 02 horas a fio para descarregar esse caminhão de mercadorias. Isso custa muito dinheiro (de 12 à 16 horas/homem), além de muita coisa poder acabar danificada pelo manuseio, trazendo mais prejuízos e mais perda de tempo.
• A mesma operação, se paletizada, demoraria no máximo 20 minutos, com uma só pessoa operando uma empilhadeira (ou custo de 0,33 hora/homem)
quinta-feira, 23 de julho de 2009
CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA
(TEXTO ENCONTRADO EM: http://ogerente.com/logisticando/2006/10/20/caracteristicas-do-profissional-de-logistica/)
Além do conhecimento técnico em sua área de atuação, o profissional de logística deve ter algumas características adicionais para seu bom desempenho. Já se foi a época na qual o profissional ficava fechado dentro de um armazém, cuidando da captura de dados e lidando com pessoas com pouca formação.
A logística passou a representar um setor estratégico para muitas empresas, as quais estão investindo em uma melhor formação dos profissionais em todos os níveis da cadeia de suprimento.
Neste cenário, posso destacar as seguintes características como essenciais para o crescimento do profissional:
1) Liderança
O líder na logística passa a ter um papel de protagonista principal na organização. A cadeia de suprimento abrange, além dos setores internos de uma empresa, fornecedores, clientes e empresas terceirizadas. Nesta situação, o desenvolvimento da liderança é essencial para obter resultados da equipe. As equipes podem estar compostas de pessoas de diversos setores, formações e empresas, aumentando ainda mais a necessidade de uma liderança eficiente. Também associado à liderança está o bom relacionamento pessoal. Ao estar em contato com um enorme número de profissionais nos diversos pontos da cadeia, consegue-se aumentar a eficiência do trabalho tendo um bom relacionamento profissional com todos.
A liderança exercida deve motivar as equipes a obter mudanças organizacionais que levem a novos patamares de produtividade, custos e agilidade.
2) Visão Estratégica
Os custos logísticos representam cada vez mais um fator estratégico importante para as empresas. A logística já não é um setor operacional, e sim uma caminho para obter um diferencial competitivo nos negócios. O profissional deve se encaixar neste contexto, conhecendo o plano estratégico da organização e os objetivos associados a ele. Os objetivos e metas da logística devem estar alinhados com a estratégia da organização, e o mesmo ocorre com os objetivos individuais de cada profissional.
O profissional que possui uma visão estratégica identificará as oportunidades que sua organização deve aproveitar para alavancar o crescimento, assim como protegerá a empresa de ameaças à atuação eficiente na cadeia de suprimento.
3) Visão Globalizada
O movimento de materiais através de fronteiras cresce exponencialmente há muitos anos. Isto, aliado à velocidade e facilidade da comunicação global, cria novos desafios para o profissional da logística. Saber inglês não é um diferencial, é um requerimento mínimo. Conhecer de outros idiomas, entender e respeitar outras culturas, e acompanhar os acontecimentos mundiais são um diferencial para o desempenho do profissional nas cadeias de suprimento globais.
4) Conhecimento Gerencial e Organizacional
Os processos logísticos estão fortemente interligados com diversas outras áreas da empresa e com os processo da cadeia de suprimento. A otimização dos processos e a adequação do serviço pela logística a outros setores só ocorrerá com uma visão gerencial e organizacional ampla. Um processo pode parecer ótimo em uma visão limitada da logística, mas ao verificar os efeitos na cadeia como um todo, pode-se determinar que as alternativas seriam melhores. O profissional deve investir em um treinamento mais amplo do que apenas questões técnicas da logística, voltado a um conhecimento da organização com um todo e de ferramentas gerenciais modernas.
Além disso, passam a ser valorizados os profissionais que possuem uma formação em logística, mas tiveram a oportunidade de atuar em setores diferentes, adquirindo assim uma visão mais abrangente da realidade de uma organização.
5) Interesse Tecnológico
A presença da tecnologia nos processos da cadeia de suprimento está cada vez mais forte e também se tornou um diferencial competitivo para muitas empresas. Com ela se obtém uma produtividade nunca antes imaginada, obtendo a redução de custos, agilidade na movimentação de materiais, e informações estratégicas para a organização. O profissional inserido neste cenário não pode ficar atrás da tecnologia. Deve não só conhecer bem as ferramentas atuais de sua função, mas também conhecer outras opções e o que está sendo desenvolvido para o futuro. Desta forma, poderá procurar novas formas de usar a tecnologia para melhorar seu desempenho.
(TEXTO ENCONTRADO EM: http://ogerente.com/logisticando/2006/10/20/caracteristicas-do-profissional-de-logistica/)
Além do conhecimento técnico em sua área de atuação, o profissional de logística deve ter algumas características adicionais para seu bom desempenho. Já se foi a época na qual o profissional ficava fechado dentro de um armazém, cuidando da captura de dados e lidando com pessoas com pouca formação.
A logística passou a representar um setor estratégico para muitas empresas, as quais estão investindo em uma melhor formação dos profissionais em todos os níveis da cadeia de suprimento.
Neste cenário, posso destacar as seguintes características como essenciais para o crescimento do profissional:
1) Liderança
O líder na logística passa a ter um papel de protagonista principal na organização. A cadeia de suprimento abrange, além dos setores internos de uma empresa, fornecedores, clientes e empresas terceirizadas. Nesta situação, o desenvolvimento da liderança é essencial para obter resultados da equipe. As equipes podem estar compostas de pessoas de diversos setores, formações e empresas, aumentando ainda mais a necessidade de uma liderança eficiente. Também associado à liderança está o bom relacionamento pessoal. Ao estar em contato com um enorme número de profissionais nos diversos pontos da cadeia, consegue-se aumentar a eficiência do trabalho tendo um bom relacionamento profissional com todos.
A liderança exercida deve motivar as equipes a obter mudanças organizacionais que levem a novos patamares de produtividade, custos e agilidade.
2) Visão Estratégica
Os custos logísticos representam cada vez mais um fator estratégico importante para as empresas. A logística já não é um setor operacional, e sim uma caminho para obter um diferencial competitivo nos negócios. O profissional deve se encaixar neste contexto, conhecendo o plano estratégico da organização e os objetivos associados a ele. Os objetivos e metas da logística devem estar alinhados com a estratégia da organização, e o mesmo ocorre com os objetivos individuais de cada profissional.
O profissional que possui uma visão estratégica identificará as oportunidades que sua organização deve aproveitar para alavancar o crescimento, assim como protegerá a empresa de ameaças à atuação eficiente na cadeia de suprimento.
3) Visão Globalizada
O movimento de materiais através de fronteiras cresce exponencialmente há muitos anos. Isto, aliado à velocidade e facilidade da comunicação global, cria novos desafios para o profissional da logística. Saber inglês não é um diferencial, é um requerimento mínimo. Conhecer de outros idiomas, entender e respeitar outras culturas, e acompanhar os acontecimentos mundiais são um diferencial para o desempenho do profissional nas cadeias de suprimento globais.
4) Conhecimento Gerencial e Organizacional
Os processos logísticos estão fortemente interligados com diversas outras áreas da empresa e com os processo da cadeia de suprimento. A otimização dos processos e a adequação do serviço pela logística a outros setores só ocorrerá com uma visão gerencial e organizacional ampla. Um processo pode parecer ótimo em uma visão limitada da logística, mas ao verificar os efeitos na cadeia como um todo, pode-se determinar que as alternativas seriam melhores. O profissional deve investir em um treinamento mais amplo do que apenas questões técnicas da logística, voltado a um conhecimento da organização com um todo e de ferramentas gerenciais modernas.
Além disso, passam a ser valorizados os profissionais que possuem uma formação em logística, mas tiveram a oportunidade de atuar em setores diferentes, adquirindo assim uma visão mais abrangente da realidade de uma organização.
5) Interesse Tecnológico
A presença da tecnologia nos processos da cadeia de suprimento está cada vez mais forte e também se tornou um diferencial competitivo para muitas empresas. Com ela se obtém uma produtividade nunca antes imaginada, obtendo a redução de custos, agilidade na movimentação de materiais, e informações estratégicas para a organização. O profissional inserido neste cenário não pode ficar atrás da tecnologia. Deve não só conhecer bem as ferramentas atuais de sua função, mas também conhecer outras opções e o que está sendo desenvolvido para o futuro. Desta forma, poderá procurar novas formas de usar a tecnologia para melhorar seu desempenho.
A Atitude Kaizen
Você pode achar que as coisas estão indo bem em sua empresa e que os problemas eventuais existentes decorrem mais de fatores externos, como os impactos da crise financeira global.
Ou então, você pode achar que as coisas na empresa não vão bem, havendo muitas atividades e problemas relacionados aos processos internos e que aborrecem os clientes.
Em ambos os casos, você estará certo. Toda a situação pode ser encarada a partir de uma ótica específica. E você define aquilo que é verdade para você. Assim, você estará sempre certo.
Mas uma coisa podemos garantir. Em toda empresa e em todas as circunstâncias existem sempre oportunidade de fazer melhor. A maior dificuldade é enxergar isso e fazer alguma coisa a respeito.
Muitas empresas, em suas respectivas jornadas, estão preocupadas em disseminar as ferramentas e práticas lean. Nada mais certo do que isso. Mas devemos sempre lembrar que as atitudes e comportamentos das pessoas são igualmente importantes. Um exemplo disso é a idéia de kaizen (ver Coluna de Gilberto Kosaka).
Possivelmente, trata-de de um conceito de ampla aceitação. Afinal, que não quer melhorar? É objeto de preocupação concreta, com a utlização de várias ferramentas e técnicas para apoiar.
Podemos ter kaizen em varias dimensões, com suas respectivas ferramentas:
• Nível estratégico. A partir da visão do negocio, o Hoshin define os rumos e diretrizes do negócio, procurando maximizar a utilização dos recursos e atender melhor os clientes. É o kaizen do negócio.
• Nível dos fluxos de valor. Examinado cada fluxo de valor especifico e usando a ferramenta do Mapeamento do Fluxo de Valor para definir estados futuros melhores. É o kaizen do sistema.
• Nível dos processos. Olhando para os processos individuais, as ferramentas especificas podem ser tanto os Círculos de Kaizen (ver artigo de Marino Kishida), envolvendo pequenos grupos, ou programas formalizados de sugestões individuais, ou mesmo idéias dadas direta e informalmente. São os kaizen pontuais.
Entretanto, independentemente do nível, todos igualmente importantes e complementares, está a necessidade de se mudar a atitude e comportamento das pessoas.
Assim, o desafio é estimular a atitude kaizen nas pessoas. Mas o que é isso?
Significa desenvolver nas pessoas um modo de encarar a realidade, de modo a tornar todas as ferramentas e práticas mencionadas efetivamente capazes de gerar melhorias de forma contínua e sustentada.
A atitude kaizen envolve uma mentalidade que enfatiza:
1. Desafio. Aceitar e apreciar desafios com uma atitude pró-ativa.
2. Inconformismo. Reconhecer e não tolerar a existência de desperdícios e de atividades que desapontam os clientes.
3. Aprendizado. Valorizar novas experiências e apreciar adquirir novos conhecimentos.
4. Inovação. Ser capaz de pensar “fora da caixa” e criar soluções novas para problemas a princípio não solucionáveis.
5. Cientificismo. Usar amplamente e dominar o método científico no dia-a-dia.
Desse modo, as ferramentas para fazer kaizen, sem as atitudes, se esvaziam e tornam-se burocráticas. Mas a atitude kaizen, sem as práticas e técnicas certas, geram ações pouco focalizadas e conseqüente frustração.
O correto é combinar as atitudes certas com as ferramentas certas. Aí sim a empresa vai pode fazer kaizen em todos os níveis, em todas as áreas e envolvendo todas as pessoas.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
Você pode achar que as coisas estão indo bem em sua empresa e que os problemas eventuais existentes decorrem mais de fatores externos, como os impactos da crise financeira global.
Ou então, você pode achar que as coisas na empresa não vão bem, havendo muitas atividades e problemas relacionados aos processos internos e que aborrecem os clientes.
Em ambos os casos, você estará certo. Toda a situação pode ser encarada a partir de uma ótica específica. E você define aquilo que é verdade para você. Assim, você estará sempre certo.
Mas uma coisa podemos garantir. Em toda empresa e em todas as circunstâncias existem sempre oportunidade de fazer melhor. A maior dificuldade é enxergar isso e fazer alguma coisa a respeito.
Muitas empresas, em suas respectivas jornadas, estão preocupadas em disseminar as ferramentas e práticas lean. Nada mais certo do que isso. Mas devemos sempre lembrar que as atitudes e comportamentos das pessoas são igualmente importantes. Um exemplo disso é a idéia de kaizen (ver Coluna de Gilberto Kosaka).
Possivelmente, trata-de de um conceito de ampla aceitação. Afinal, que não quer melhorar? É objeto de preocupação concreta, com a utlização de várias ferramentas e técnicas para apoiar.
Podemos ter kaizen em varias dimensões, com suas respectivas ferramentas:
• Nível estratégico. A partir da visão do negocio, o Hoshin define os rumos e diretrizes do negócio, procurando maximizar a utilização dos recursos e atender melhor os clientes. É o kaizen do negócio.
• Nível dos fluxos de valor. Examinado cada fluxo de valor especifico e usando a ferramenta do Mapeamento do Fluxo de Valor para definir estados futuros melhores. É o kaizen do sistema.
• Nível dos processos. Olhando para os processos individuais, as ferramentas especificas podem ser tanto os Círculos de Kaizen (ver artigo de Marino Kishida), envolvendo pequenos grupos, ou programas formalizados de sugestões individuais, ou mesmo idéias dadas direta e informalmente. São os kaizen pontuais.
Entretanto, independentemente do nível, todos igualmente importantes e complementares, está a necessidade de se mudar a atitude e comportamento das pessoas.
Assim, o desafio é estimular a atitude kaizen nas pessoas. Mas o que é isso?
Significa desenvolver nas pessoas um modo de encarar a realidade, de modo a tornar todas as ferramentas e práticas mencionadas efetivamente capazes de gerar melhorias de forma contínua e sustentada.
A atitude kaizen envolve uma mentalidade que enfatiza:
1. Desafio. Aceitar e apreciar desafios com uma atitude pró-ativa.
2. Inconformismo. Reconhecer e não tolerar a existência de desperdícios e de atividades que desapontam os clientes.
3. Aprendizado. Valorizar novas experiências e apreciar adquirir novos conhecimentos.
4. Inovação. Ser capaz de pensar “fora da caixa” e criar soluções novas para problemas a princípio não solucionáveis.
5. Cientificismo. Usar amplamente e dominar o método científico no dia-a-dia.
Desse modo, as ferramentas para fazer kaizen, sem as atitudes, se esvaziam e tornam-se burocráticas. Mas a atitude kaizen, sem as práticas e técnicas certas, geram ações pouco focalizadas e conseqüente frustração.
O correto é combinar as atitudes certas com as ferramentas certas. Aí sim a empresa vai pode fazer kaizen em todos os níveis, em todas as áreas e envolvendo todas as pessoas.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
domingo, 19 de julho de 2009
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