Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda
2010 será bom. 2011 ainda melhor. E se nada atrapalhar, 2012 será excepcional. Você sabe por quê?
Primeiro porque importantes variáveis macro-econômicas como nível de desemprego, inflação, taxa de juros e inadimplência estão sob controle e dificilmente atingirão patamares que coloquem em risco a estabilidade da economia. Também contribuem positivamente o volume de reservas internacionais, o investimento de capital externo e a paridade entre o real e o dólar.
Segundo por que as classes C, D e E começam a despontar como o novo fenômeno de consumo no Brasil. A classe C, conhecida como o “consumidor emergente”, que tem renda mensal familiar entre R$ 1.063,00 e R$ 4.591,00 e que responde por 52% da população brasileira, funcionará como o verdadeiro “motor” da economia, consumindo alimentos, cosméticos, produtos farmacêuticos e eletro-eletrônicos. A classe C, ou a verdadeira classe média brasileira, busca, através do consumo, maior bem-estar e diversão. São esses consumidores, os maiores responsáveis pelo impressionante aumento do comércio eletrônico. Já as classes D e E, mais humildes, chegam a gastar mais da metade da sua renda em supermercados, sustentando o crescimento da indústria de alimentos e de artigos de higiene e limpeza.
Terceiro, o Brasil crescendo a taxas próximas de 5% em 2010 e 2011, enfrentará problemas de capacidade produtiva e de infra-estrutura. As indústrias precisarão investir na ampliação de seu parque fabril e estrutura logística, implicando na construção de novas fábricas e de novos Centros de Distribuição ou na busca de parceiros logísticos. O setor público, por sua vez, precisará investir em estradas, portos, aeroportos, geração de energia, telecomunicações, etc. Mais obras significam que mais pessoas pertencentes às classes D e E estarão consumindo.
Quarto deverá ocorrer uma maior redistribuição da renda no Brasil, com o avanço da região Nordeste sobre o PIB total, permitindo um novo ciclo de prosperidade, principalmente para Estados como Pernambuco, Bahia e Ceará, que deverão encabeçar os investimentos na região, pela localização estratégica e pela importância econômica e política atual.
Quinto, a recuperação dos Estados Unidos, China, Índia e países da Europa Ocidental deverão levar ao aumento no consumo de commodities e à valorização dos mesmos. Bom para o Brasil, um dos maiores players no mercado mundial de soja, açúcar, suco de laranja, minério de ferro, etc.
Por fim, também contribuirão as obras para a melhoria na infra-estrutura do país para receber a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016.
Portanto, deveremos viver, no médio prazo, um excepcional momento para o mercado de logística e transportes. Trata-se de um momento especial para rever segmentos de atuação e a estratégia de manutenção ou não de determinados Clientes. Nesse caso, se mantidos, o que fazer, oferecer novos serviços ou garantir o crescimento baseando-se no atual portfólio?
Um momento decisivo como esse requer o questionamento de paradigmas existentes. Não cometa o erro de achar que aquilo que deu certo até hoje, continuará dando certo no futuro. Esse erro foi cometido por muitas grandes empresas do passado que hoje sequer existem mais.
Pense a partir de um papel em branco. Não se detenha a melhorias marginais. Pense além do que você já conquistou! Pensar não é arriscado e não custa nada!
Reúna as pessoas-chave da sua equipe, mas também contrate o apoio de um profissional externo que tenha um profundo conhecimento do setor de logística e transportes. Encare isso como investimento e não como custo. Esse gasto se multiplicará milhares de vezes no futuro na forma de lucros e dividendos.
Busque no mercado informações de outros segmentos no qual a sua empresa não atua e mesmo naqueles em que atua, procure se aprofundar. Entenda melhor os seus concorrentes e os seus Clientes.
Olhe também para dentro da sua empresa e veja o que ela tem de positivo e quais as deficiências que poderão comprometer o seu crescimento.
E por fim, tome decisões! Não tenha receio de decidir se você cumpriu os passos anteriores.
Cuidado para não perder este “precioso” momento do mercado. Cresça 10%, 20% ou 30% ao ano, amparado em bases sólidas e devidamente remunerado pelos serviços prestados!
Veja os estudos desenvolvidos pela Tigerlog e Guepardo para auxiliar a sua empresa no planejamento estratégico. Mais de 120 empresas já adquiriram o material!
A Guepardo Logística, uma divisão de serviços da TIGERLOG, realizou um profundo e minucioso estudo de análise de mercado voltado exclusivamente para Operadores Logísticos e Transportadoras no Brasil. O material já está disponível para pronta-entrega!
É uma importante OPORTUNIDADE para a sua empresa largar na frente dos demais concorrentes em 2010! Afinal, uma das decisões mais importantes da vida de uma empresa é definir para qual caminho seguir.
Trata-se de um estudo detalhando contemplando os seguintes segmentos:
1) Alimentos e Bebidas
2) Higiene e Limpeza
3) Celulose, Papel e Embalagens
4) Cosméticos
5) Têxtil e Calçados
6) Químico e Petroquímico
7) Automotivo e Autopeças
8) Farmacêutico
9) Alta Tecnologia (computadores, telecomunicações, processadores, componentes eletrônicos, etc.)
O estudo detalhará o funcionamento de cada um dos mercados acima, disponibilizando dados relevantes bem como a estratégia comercial recomendada. São mais de QUINHENTOS slides!!!
Veja maiores detalhes no material em anexo, que exemplifica o levantamento realizado para o segmento de cosméticos.
Além disso, a Tigerlog também detalhará o funcionamento de três serviços de altíssimo potencial de vendas e rentabilidade nos próximos anos:
1) Logística Promocional
2) Logística Reversa
3) Transporte de cargas expressas e super expressas à atendimento do e-commerce
Tudo isso por apenas R$ 900,00 (Novecentos Reais), através de depósito em conta-corrente. Basta enviar e-mail confirmando o interesse em adquirir o material e informar os dados cadastrais da sua empresa para a emissão da NF.
O material será disponibilizado em versão eletrônica (CD), em Power Point e será encaminhado pelo Correio.
Em caso de dúvidas, contatar-me por e-mail.
Muito obrigado.
MARCO ANTONIO OLIVEIRA NEVES
Diretor-Presidente
segunda-feira, 30 de novembro de 2009
quarta-feira, 25 de novembro de 2009
Dicas IMPORTANTÍSSIMAS para os próximos CINCO anos!
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog e Guepardo, empresas de consultoria e treinamento em logística
O ano de 2010 promete! Os anos seguintes, mais ainda! Este é um excepcional momento para as Transportadoras e os Operadores Logísticos reavaliarem a sua estratégia de negócio e direcionar corretamente seus esforços para o novo período.
Tudo conspira a favor. Variáveis macro-econômicas sob controle. Economia mundial em recuperação. Copa do Mundo em 2010. Obras de infra-estrutura para a Copa do Mundo de 2010 e Olimpíada de 2016.
Saber aproveitar o bom momento proporcionado nos próximos anos será fundamental para a sobrevivência da sua empresa no médio e longo prazo. Esta é a hora de recuperar as perdas passadas e efetivamente ganhar dinheiro!
Alguns segmentos ou serviços se destacarão nesses próximos anos.
1) Logística Off Shore, a logística para a indústria de gás e petróleo. Difícil de entrar, dada a especialização no segmento e aos investimentos necessários em infra-estrutura e capacitação de pessoal. Mas que tal começas pelas “beiradas”? Poucas empresas especializadas atuam no setor, no qual se destacam a Brasco (Grupo Wilson Sons), Multiportos, Nitlog, Transmagno e a Pinamak. Com a exploração do pré-sal, as perspectivas são as melhores possíveis!
2) Logística Promocional, a logística de apoio ao marketing promocional. Embora apresente peculiaridades, é mais fácil de entrar e apresenta boa rentabilidade, pois, na maioria dos casos, tem a verba gerenciada por agências e pelo pessoal de marketing. Boas oportunidades em bebidas finas, alimentos, telecomunicações, eletro-eletrônicos e farmacêutico. Existem cerca de 50 empresas especializadas, no qual se destacam a Art Services, Mundial Logística, Zenatur, CLTM, AGV Logística. DGT, Logos Promocional, Rodominas, etc.
3) Logística Super Expressa, um sub-produto da carga fracionada, combinando o modal rodoviário e o aéreo em alguns casos. Aqui operam empresas como JadLog, Vianet Express e Pigatto.
4) Logística Reversa, que trata do retorno e recuperação de produtos de pós-venda e pós-consumo. É um serviço em seu estágio inicial de ciclo de vida, mas com excelentes perspectivas futuras, diante das leis “verdes”, da preocupação com o meio-ambiente e da pressão econômica para valorização dos produtos no fluxo reverso. Poucas empresas atuam na prestação desse serviço, que envolve não apenas a coleta do material, mas a sua triagem, análise e testes, recuperação, estocagem, retorno ao mercado primário ou secundário ou descaracterização e destinação final.
5) Em termos de segmentos de mercado, pense em Química Fina, Farmacêutico, Cosméticos e Produtos PET (para animais). Todos esses mercados vêm crescendo muito acima do PIB brasileiro e estão imunes às crises econômicas. É uma aposta certa para o futuro!
6) Outros segmentos também são interessantes, como o setor de autopeças. Mas não pense nas Montadoras ou nos Sistemistas. Foque o mercado cinza ou paralelo, formado de indústrias de autopeças que atendem o mercado de reposição formado pela classe C e D, e a classe B que prefere optar por um “genérico” ao invés de um “original”, que pode custar até cinco vezes menos.
7) E que tal o mercado de Food Service, que deverá crescer bem acima do PIB brasileiro devido às mudanças no comportamento da população ao buscar alternativas de refeição fora de casa e produtos prontos!
Portanto, pare e pense. Defina para onde direcionar seus esforços no médio e longo prazo. Aproveite os anos “dourados” e construa bases sólidas para o crescimento e perpetuação da sua empresa!
Veja os estudos desenvolvidos pela Tigerlog e Guepardo para auxiliar a sua empresa no planejamento estratégico. Mais de 90 empresas adquiriram o material!
A Guepardo Logística, uma divisão de serviços da TIGERLOG, realizou um profundo e minucioso estudo de análise de mercado voltado exclusivamente para Operadores Logísticos e Transportadoras no Brasil. O material já está disponível para pronta-entrega!
É uma importante OPORTUNIDADE para a sua empresa largar na frente dos demais concorrentes em 2010!Afinal, uma das decisões mais importantes da vida de uma empresa é definir para qual caminho seguir.
Trata-se de um estudo detalhando contemplando os seguintes segmentos:
1) Alimentos e Bebidas
2) Higiene e Limpeza
3) Celulose, Papel e Embalagens
4) Cosméticos
5) Têxtil e Calçados
6) Químico e Petroquímico
7) Automotivo e Autopeças
8) Farmacêutico
9) Alta Tecnologia (computadores, telecomunicações, processadores, componentes eletrônicos, etc.)
O estudo detalhará o funcionamento de cada um dos mercados acima, disponibilizando dados relevantes bem como a estratégia comercial recomendada. São mais de QUINHENTOS slides!!!
Veja maiores detalhes no material em anexo, que exemplifica o levantamento realizado para o segmento de cosméticos.
Além disso, a Tigerlog também detalhará o funcionamento de três serviços de altíssimo potencial de vendas e rentabilidade nos próximos anos:
1) Logística Promocional
2) Logística Reversa
3) Transporte de cargas expressas e super expressas à atendimento do e-commerce
Tudo isso por apenas R$ 900,00 (Novecentos Reais), através de depósito em conta-corrente. Basta enviar e-mail confirmando o interesse em adquirir o material e informar os dados cadastrais da sua empresa para a emissão da NF.
O material será disponibilizado em versão eletrônica (CD), em Power Point e será encaminhado pelo Correio.
Em caso de dúvidas, contatar-me por e-mail.
Muito obrigado.
MARCO ANTONIO OLIVEIRA NEVES
Diretor-Presidente
O ano de 2010 promete! Os anos seguintes, mais ainda! Este é um excepcional momento para as Transportadoras e os Operadores Logísticos reavaliarem a sua estratégia de negócio e direcionar corretamente seus esforços para o novo período.
Tudo conspira a favor. Variáveis macro-econômicas sob controle. Economia mundial em recuperação. Copa do Mundo em 2010. Obras de infra-estrutura para a Copa do Mundo de 2010 e Olimpíada de 2016.
Saber aproveitar o bom momento proporcionado nos próximos anos será fundamental para a sobrevivência da sua empresa no médio e longo prazo. Esta é a hora de recuperar as perdas passadas e efetivamente ganhar dinheiro!
Alguns segmentos ou serviços se destacarão nesses próximos anos.
1) Logística Off Shore, a logística para a indústria de gás e petróleo. Difícil de entrar, dada a especialização no segmento e aos investimentos necessários em infra-estrutura e capacitação de pessoal. Mas que tal começas pelas “beiradas”? Poucas empresas especializadas atuam no setor, no qual se destacam a Brasco (Grupo Wilson Sons), Multiportos, Nitlog, Transmagno e a Pinamak. Com a exploração do pré-sal, as perspectivas são as melhores possíveis!
2) Logística Promocional, a logística de apoio ao marketing promocional. Embora apresente peculiaridades, é mais fácil de entrar e apresenta boa rentabilidade, pois, na maioria dos casos, tem a verba gerenciada por agências e pelo pessoal de marketing. Boas oportunidades em bebidas finas, alimentos, telecomunicações, eletro-eletrônicos e farmacêutico. Existem cerca de 50 empresas especializadas, no qual se destacam a Art Services, Mundial Logística, Zenatur, CLTM, AGV Logística. DGT, Logos Promocional, Rodominas, etc.
3) Logística Super Expressa, um sub-produto da carga fracionada, combinando o modal rodoviário e o aéreo em alguns casos. Aqui operam empresas como JadLog, Vianet Express e Pigatto.
4) Logística Reversa, que trata do retorno e recuperação de produtos de pós-venda e pós-consumo. É um serviço em seu estágio inicial de ciclo de vida, mas com excelentes perspectivas futuras, diante das leis “verdes”, da preocupação com o meio-ambiente e da pressão econômica para valorização dos produtos no fluxo reverso. Poucas empresas atuam na prestação desse serviço, que envolve não apenas a coleta do material, mas a sua triagem, análise e testes, recuperação, estocagem, retorno ao mercado primário ou secundário ou descaracterização e destinação final.
5) Em termos de segmentos de mercado, pense em Química Fina, Farmacêutico, Cosméticos e Produtos PET (para animais). Todos esses mercados vêm crescendo muito acima do PIB brasileiro e estão imunes às crises econômicas. É uma aposta certa para o futuro!
6) Outros segmentos também são interessantes, como o setor de autopeças. Mas não pense nas Montadoras ou nos Sistemistas. Foque o mercado cinza ou paralelo, formado de indústrias de autopeças que atendem o mercado de reposição formado pela classe C e D, e a classe B que prefere optar por um “genérico” ao invés de um “original”, que pode custar até cinco vezes menos.
7) E que tal o mercado de Food Service, que deverá crescer bem acima do PIB brasileiro devido às mudanças no comportamento da população ao buscar alternativas de refeição fora de casa e produtos prontos!
Portanto, pare e pense. Defina para onde direcionar seus esforços no médio e longo prazo. Aproveite os anos “dourados” e construa bases sólidas para o crescimento e perpetuação da sua empresa!
Veja os estudos desenvolvidos pela Tigerlog e Guepardo para auxiliar a sua empresa no planejamento estratégico. Mais de 90 empresas adquiriram o material!
A Guepardo Logística, uma divisão de serviços da TIGERLOG, realizou um profundo e minucioso estudo de análise de mercado voltado exclusivamente para Operadores Logísticos e Transportadoras no Brasil. O material já está disponível para pronta-entrega!
É uma importante OPORTUNIDADE para a sua empresa largar na frente dos demais concorrentes em 2010!Afinal, uma das decisões mais importantes da vida de uma empresa é definir para qual caminho seguir.
Trata-se de um estudo detalhando contemplando os seguintes segmentos:
1) Alimentos e Bebidas
2) Higiene e Limpeza
3) Celulose, Papel e Embalagens
4) Cosméticos
5) Têxtil e Calçados
6) Químico e Petroquímico
7) Automotivo e Autopeças
8) Farmacêutico
9) Alta Tecnologia (computadores, telecomunicações, processadores, componentes eletrônicos, etc.)
O estudo detalhará o funcionamento de cada um dos mercados acima, disponibilizando dados relevantes bem como a estratégia comercial recomendada. São mais de QUINHENTOS slides!!!
Veja maiores detalhes no material em anexo, que exemplifica o levantamento realizado para o segmento de cosméticos.
Além disso, a Tigerlog também detalhará o funcionamento de três serviços de altíssimo potencial de vendas e rentabilidade nos próximos anos:
1) Logística Promocional
2) Logística Reversa
3) Transporte de cargas expressas e super expressas à atendimento do e-commerce
Tudo isso por apenas R$ 900,00 (Novecentos Reais), através de depósito em conta-corrente. Basta enviar e-mail confirmando o interesse em adquirir o material e informar os dados cadastrais da sua empresa para a emissão da NF.
O material será disponibilizado em versão eletrônica (CD), em Power Point e será encaminhado pelo Correio.
Em caso de dúvidas, contatar-me por e-mail.
Muito obrigado.
MARCO ANTONIO OLIVEIRA NEVES
Diretor-Presidente
segunda-feira, 23 de novembro de 2009
Just in Time
O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa
o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se
referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.
O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o
controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como
veremos mais adiante.
Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de
stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter
esses armazéns.
COMO SURGIU.
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava
um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era
necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norteamericanos.
Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir
dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.
Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a
qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do
trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada
momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este
nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.
Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais
empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do
mundo.
Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade
e no momento exato.
Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a
montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior.
Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção
dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão
existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de
produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.
O QUE É O JIT .
Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a
produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem
da variedade.
O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a
tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas
quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a
ser necessários.
Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de
material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse
material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos
de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser
demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por
"quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).
Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias
máquinas.
Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura
demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo,
esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo
trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir
tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a
Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma
peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada.
No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é
sabido que não se deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de
qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e
não há nada a fazer em relação a isso.
QUAIS OS OBJETIVOS.
Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca
contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade
do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final.
Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no
lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade
assegurada.
O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos
para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como:
projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar
compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.
O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada
através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção.
Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo
um fluxo mais suave da produção.
CARACTERÍSTICAS.
Características do Just in Time.
Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com
os princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:
O sistema Just in¬ Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema
flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in Time,
¬ O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de
operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindose
a movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,
A gestão da linha de¬ produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros,
paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.
A produção deve basear-se em¬ grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos,
que serão utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro
sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades),
A responsabilidade pela qualidade é¬ transferida para a produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os
princípios de controle da qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria
contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção,
É dada muito ênfase na redução dos tempos do¬ processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com
atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao
produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,
O fornecimento de materiais no sistema Just in¬ Time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos
o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de
um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" (denominado método
Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos.
O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis
pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A
eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos
em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
VANTAGENS DO JUST IN TIME.
As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios
competitivos.
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente
necessário. As características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do
processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da
redução dos tempos de movimentação.
Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a
procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que
executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote
inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados.
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a
flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da
manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes
obsoletos.
As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade,
permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o
fluxo veloz.
LIMITAÇÕES DO JUST IN TIME.
As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos
oferecidos ao mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estável a curto prazo para que se
consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a
necessidade de manutenção de stocks de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema
produtivo tenha certa estabilidade.
Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito
grande de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo
para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.
Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de
transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de
produção não poder ser estabelecido.
Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como,
por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.
Bibliografia
Baranger, P., Huguel G., Gestão da Produção: Actores, técnicas e políticas, Edições Sílabo, Lda., 1994
Endereços Internet
http://claudionmmendes.sites.uol.com.br/
http://www.portaldaadministracao.org
http://www. Just-In-Time Manufacturing
o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se
referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.
O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o
controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como
veremos mais adiante.
Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de
stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter
esses armazéns.
COMO SURGIU.
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava
um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era
necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norteamericanos.
Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir
dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.
Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a
qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do
trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada
momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este
nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.
Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais
empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do
mundo.
Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade
e no momento exato.
Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a
montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior.
Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção
dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão
existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de
produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.
O QUE É O JIT .
Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a
produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem
da variedade.
O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a
tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas
quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a
ser necessários.
Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de
material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse
material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos
de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser
demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por
"quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).
Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias
máquinas.
Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura
demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo,
esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo
trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir
tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a
Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma
peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada.
No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é
sabido que não se deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de
qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e
não há nada a fazer em relação a isso.
QUAIS OS OBJETIVOS.
Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca
contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade
do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final.
Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no
lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade
assegurada.
O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos
para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como:
projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar
compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.
O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada
através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção.
Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo
um fluxo mais suave da produção.
CARACTERÍSTICAS.
Características do Just in Time.
Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com
os princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:
O sistema Just in¬ Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema
flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in Time,
¬ O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de
operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindose
a movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,
A gestão da linha de¬ produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros,
paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.
A produção deve basear-se em¬ grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos,
que serão utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro
sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades),
A responsabilidade pela qualidade é¬ transferida para a produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os
princípios de controle da qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria
contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção,
É dada muito ênfase na redução dos tempos do¬ processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com
atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao
produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,
O fornecimento de materiais no sistema Just in¬ Time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos
o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de
um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" (denominado método
Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos.
O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis
pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A
eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos
em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
VANTAGENS DO JUST IN TIME.
As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios
competitivos.
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente
necessário. As características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do
processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da
redução dos tempos de movimentação.
Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a
procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que
executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote
inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados.
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a
flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da
manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes
obsoletos.
As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade,
permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o
fluxo veloz.
LIMITAÇÕES DO JUST IN TIME.
As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos
oferecidos ao mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estável a curto prazo para que se
consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a
necessidade de manutenção de stocks de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema
produtivo tenha certa estabilidade.
Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito
grande de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo
para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.
Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de
transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de
produção não poder ser estabelecido.
Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como,
por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.
Bibliografia
Baranger, P., Huguel G., Gestão da Produção: Actores, técnicas e políticas, Edições Sílabo, Lda., 1994
Endereços Internet
http://claudionmmendes.sites.uol.com.br/
http://www.portaldaadministracao.org
http://www. Just-In-Time Manufacturing
terça-feira, 10 de novembro de 2009
SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
CROSS DOCKING x JUST IN TIME
1. CROSS DOCKING
É um método que movimenta os produtos de um fornecedor através de um centro de distribuição, ou não, sem armazenar o produto por um longo tempo, permitindo a uma companhia acelerar o fluxo dos produtos para o consumidor. É um programa projetado para fornecer suporte à entrega de produtos aos clientes.
No Cross-Docking ou distribuição "flow-through", a mercadoria é recebida do fabricante através de um centro de distribuição e não é armazenada. No centro de distribuição a mercadoria é selecionada e montada em ordens de abastecimento estando apta para o uso nas lojas. O cross-docking usa mais do caminhão do que do depósito convencional. Cross-docking permite a administração dos centros de distribuição concentrar-se no fluxo das mercadorias, ao invés de armazená-las. Cross-docking é altamente eficiente, no sentido de que permite o estoque viajar através de um canal de distribuição num fluxo veloz.
Portanto, cross-docking é um caminho de solução rápida sendo adotado para cortar os custos de
estocagem e melhorar a satisfação do cliente, não devendo ser visto como um devaneio sobre problemas logísticos.
Lembre-se:
Existe um grande número de áreas que precisam ser cuidadosamente visadas antes de começar uma implementação da estratégia cross-docking, pois o conceito não deve ser aplicável para qualquer operação.
Cross-docking envolve o transporte dos produtos, assim que estes estão prontos para o uso (uma vez manufaturados ou recebidos), sem armazená-los. Em termos práticos, o cross-docking essencialmente significa que o armazém (depósito) e os centros de distribuição tornam-se mais interessados no fluxo dos produtos, se opondo ao seu armazenamento.
1.1 MÉTODOS PARA REALIZAÇÃO DO CROSS DOCKING:
O primeiro método (cross-docking industrial): envolve mover, de imediato, as mercadorias de uma linha de produção, para dentro de um caminhão, para fazer a entrega. Nesse método pode variar, o produto sendo manufaturado, depois guardado temporariamente (sem ir para o estoque) para mais tarde ser transportado.
O segundo método (cross-docking centro de distribuição): esse método possui duas variantes
Cross-docking ativo ocorre quando o produto é imediatamente enviado de um caminhão para
outro.
Cross-docking mesmo dia, significa que o produto é organizado ou mantido em uma carreta, por exemplo, e ser liberado no mesmo dia.
O terceiro método (cross-docking terminal) ocorre onde o produto é transportado de vários centros de distribuição para uma mistura de terminais, onde o produto é recebido, associado (combinado) e enviado para o cliente.
Ou seja:
Na corrida pelo reabastecimento mais rápido dos produtos, cada vez mais os fabricantes estão
enviando os seus produtos, diretamente de suas fábricas, através dos centros de distribuição ou não, para os varejistas.
Dessa forma, os fabricantes eliminam os custos de armazenamento. Com o surgimento do JIT
(Just-In-Time), EDI (Eletronic Data Interchange) e ECR (Efficient Consumer) os fabricantes estão mais atentos a esta prática, mais econômica e mais rápida, de fornecimento. Muitos fabricantes têm notado que a embalagem e o transporte de suas mercadorias podem influenciar diretamente no sucesso de suas vendas.
2. JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa .filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
Eliminação de estoques
Eliminação de desperdícios
Manufatura de fluxo contínuo
Esforço contínuo na resolução de problemas
Melhoria contínua dos processos
2.1 OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
2.2 FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORIA CONTÍNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
Desperdício de transporte
Desperdício de superprodução
Desperdício de material esperando no processo
Desperdício de processamento
Desperdício de movimento nas operações
Desperdício de produzir produtos defeituosos
Desperdício de estoques
2.3 AS METAS COLOCADAS PELO JIT EM RELAÇÃO AOS VÁRIOS PROBLEMAS DE
PRODUÇÃO SÃO:
Zero defeito;
Tempo zero de preparação (SETUP);
Estoque zero;
Movimentação zero;
Quebra zero;
LEAD TIME zero;
Lote unitário (uma peça).
2.4 VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administração da produção Just inTime podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
2.4.1 Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
2.4.2 Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
2.4.3 Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
2.4.4 Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
2.4.5 Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
1. CROSS DOCKING
É um método que movimenta os produtos de um fornecedor através de um centro de distribuição, ou não, sem armazenar o produto por um longo tempo, permitindo a uma companhia acelerar o fluxo dos produtos para o consumidor. É um programa projetado para fornecer suporte à entrega de produtos aos clientes.
No Cross-Docking ou distribuição "flow-through", a mercadoria é recebida do fabricante através de um centro de distribuição e não é armazenada. No centro de distribuição a mercadoria é selecionada e montada em ordens de abastecimento estando apta para o uso nas lojas. O cross-docking usa mais do caminhão do que do depósito convencional. Cross-docking permite a administração dos centros de distribuição concentrar-se no fluxo das mercadorias, ao invés de armazená-las. Cross-docking é altamente eficiente, no sentido de que permite o estoque viajar através de um canal de distribuição num fluxo veloz.
Portanto, cross-docking é um caminho de solução rápida sendo adotado para cortar os custos de
estocagem e melhorar a satisfação do cliente, não devendo ser visto como um devaneio sobre problemas logísticos.
Lembre-se:
Existe um grande número de áreas que precisam ser cuidadosamente visadas antes de começar uma implementação da estratégia cross-docking, pois o conceito não deve ser aplicável para qualquer operação.
Cross-docking envolve o transporte dos produtos, assim que estes estão prontos para o uso (uma vez manufaturados ou recebidos), sem armazená-los. Em termos práticos, o cross-docking essencialmente significa que o armazém (depósito) e os centros de distribuição tornam-se mais interessados no fluxo dos produtos, se opondo ao seu armazenamento.
1.1 MÉTODOS PARA REALIZAÇÃO DO CROSS DOCKING:
O primeiro método (cross-docking industrial): envolve mover, de imediato, as mercadorias de uma linha de produção, para dentro de um caminhão, para fazer a entrega. Nesse método pode variar, o produto sendo manufaturado, depois guardado temporariamente (sem ir para o estoque) para mais tarde ser transportado.
O segundo método (cross-docking centro de distribuição): esse método possui duas variantes
Cross-docking ativo ocorre quando o produto é imediatamente enviado de um caminhão para
outro.
Cross-docking mesmo dia, significa que o produto é organizado ou mantido em uma carreta, por exemplo, e ser liberado no mesmo dia.
O terceiro método (cross-docking terminal) ocorre onde o produto é transportado de vários centros de distribuição para uma mistura de terminais, onde o produto é recebido, associado (combinado) e enviado para o cliente.
Ou seja:
Na corrida pelo reabastecimento mais rápido dos produtos, cada vez mais os fabricantes estão
enviando os seus produtos, diretamente de suas fábricas, através dos centros de distribuição ou não, para os varejistas.
Dessa forma, os fabricantes eliminam os custos de armazenamento. Com o surgimento do JIT
(Just-In-Time), EDI (Eletronic Data Interchange) e ECR (Efficient Consumer) os fabricantes estão mais atentos a esta prática, mais econômica e mais rápida, de fornecimento. Muitos fabricantes têm notado que a embalagem e o transporte de suas mercadorias podem influenciar diretamente no sucesso de suas vendas.
2. JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa .filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
Eliminação de estoques
Eliminação de desperdícios
Manufatura de fluxo contínuo
Esforço contínuo na resolução de problemas
Melhoria contínua dos processos
2.1 OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
2.2 FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORIA CONTÍNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
Desperdício de transporte
Desperdício de superprodução
Desperdício de material esperando no processo
Desperdício de processamento
Desperdício de movimento nas operações
Desperdício de produzir produtos defeituosos
Desperdício de estoques
2.3 AS METAS COLOCADAS PELO JIT EM RELAÇÃO AOS VÁRIOS PROBLEMAS DE
PRODUÇÃO SÃO:
Zero defeito;
Tempo zero de preparação (SETUP);
Estoque zero;
Movimentação zero;
Quebra zero;
LEAD TIME zero;
Lote unitário (uma peça).
2.4 VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administração da produção Just inTime podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
2.4.1 Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
2.4.2 Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
2.4.3 Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
2.4.4 Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
2.4.5 Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
quarta-feira, 4 de novembro de 2009
Necessidades e demanda exigem reajuste mínimo e imediato de frete de 15%
A NTC – Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística, por meio do seu departamento de custo, o DECOPE, realizou uma pesquisa junto a 314 empresas transportadoras de carga. O resultado foi validado por meio de consulta à empresas membros da Câmara Técnica de Tarifa e Comercialização (CTTC). O estudo apontou as principais conseqüências da crise além de algumas preocupações.
A crise que se desencadeou na metade do segundo semestre do ano impediu o repasse na sua totalidade dos custos, calculado em 7,6%, durante o primeiro trimestre de 2009. Além disso, muitas empresas, como forma de se proteger da queda brusca na demanda de carga, concederam descontos neste período, em muitos casos ultrapassaram 15% dos valores cobrados.
A pesquisa indicou o primeiro trimestre do ano como a pior fase, com queda de mais de 30% para um terço dos pesquisados, mas mostrou, também, que, para 84% das empresas, o mercado hoje está igual ou melhor do que antes da crise. Entretanto, se a constatação deste fato trouxe, de um lado uma certa tranqüilidade, criou outro problema sério com relação à qualidade exigida no atendimento e a necessidade de investimento para atender o crescimento da demanda pós crise.
Hoje, até por conseqüência de muitas empresas terem se desmobilizado, em parte a sua estrutura em função da crise além de adiado investimentos, já faltam espaços nos terminais das transportadoras. A situação tende a piorar, pois a expectativa é de que o Brasil cresça nos próximos anos em média 5% ao ano. Vários fatos apóiam esta previsão: copa do mundo em 2014 e olimpíadas em 2016, além de toda a exploração do pré-sal.
Historicamente a pratica vêm demonstrando que o setor de transporte tende a crescer 3 vezes o PIB. Neste caso, estamos falando que o setor deve crescer 15% a/a nos próximos anos. Para que isto ocorra, serão necessários grandes investimentos em infraestrutura, veículos e implementos, capacitação de mão de obra, treinamento, principalmente dos motoristas.
Para agravar toda esta situação, as exigências e restrições, por parte do governo e das empresas contratantes, vêm aumentando. Com a justificativa de melhorar o trânsito nas cidades e nas estradas, em nome da segurança ou do meio ambiente, algumas vezes até por conveniência, são criadas cada vez mais taxas, vistorias, licenças, e restrições à circulação dos veículos comerciais, o que acaba encarecendo o serviço de transporte rodoviário de carga.
O estudo realizado constatou a urgência em se reajustar o frete em, pelo menos, 15%, além de resgatar a necessidade da aplicação das generalidades. Esta providência é imperativa para que se possa cobrir os aumentos constantes dos custos, recompor as estruturas operacionais desfeitas, melhorar a qualidade e a produtividade dos serviços prestados, recuperar os descontos concedidos e os reajustes não aplicados, e principalmente repor a rentabilidade das empresas, para que estas façam os investimentos necessários para atender a demanda atual e futura do mercado crescente.
Este é um comunicado que não deve ser entendido como mais uma simples solicitação de reajuste, mas como um alerta para transportadoras e seus clientes para o risco iminente de desabastecimento a que todos estão sujeitos. (Fonte.: NTC&Logística - 30/10/2009)
A crise que se desencadeou na metade do segundo semestre do ano impediu o repasse na sua totalidade dos custos, calculado em 7,6%, durante o primeiro trimestre de 2009. Além disso, muitas empresas, como forma de se proteger da queda brusca na demanda de carga, concederam descontos neste período, em muitos casos ultrapassaram 15% dos valores cobrados.
A pesquisa indicou o primeiro trimestre do ano como a pior fase, com queda de mais de 30% para um terço dos pesquisados, mas mostrou, também, que, para 84% das empresas, o mercado hoje está igual ou melhor do que antes da crise. Entretanto, se a constatação deste fato trouxe, de um lado uma certa tranqüilidade, criou outro problema sério com relação à qualidade exigida no atendimento e a necessidade de investimento para atender o crescimento da demanda pós crise.
Hoje, até por conseqüência de muitas empresas terem se desmobilizado, em parte a sua estrutura em função da crise além de adiado investimentos, já faltam espaços nos terminais das transportadoras. A situação tende a piorar, pois a expectativa é de que o Brasil cresça nos próximos anos em média 5% ao ano. Vários fatos apóiam esta previsão: copa do mundo em 2014 e olimpíadas em 2016, além de toda a exploração do pré-sal.
Historicamente a pratica vêm demonstrando que o setor de transporte tende a crescer 3 vezes o PIB. Neste caso, estamos falando que o setor deve crescer 15% a/a nos próximos anos. Para que isto ocorra, serão necessários grandes investimentos em infraestrutura, veículos e implementos, capacitação de mão de obra, treinamento, principalmente dos motoristas.
Para agravar toda esta situação, as exigências e restrições, por parte do governo e das empresas contratantes, vêm aumentando. Com a justificativa de melhorar o trânsito nas cidades e nas estradas, em nome da segurança ou do meio ambiente, algumas vezes até por conveniência, são criadas cada vez mais taxas, vistorias, licenças, e restrições à circulação dos veículos comerciais, o que acaba encarecendo o serviço de transporte rodoviário de carga.
O estudo realizado constatou a urgência em se reajustar o frete em, pelo menos, 15%, além de resgatar a necessidade da aplicação das generalidades. Esta providência é imperativa para que se possa cobrir os aumentos constantes dos custos, recompor as estruturas operacionais desfeitas, melhorar a qualidade e a produtividade dos serviços prestados, recuperar os descontos concedidos e os reajustes não aplicados, e principalmente repor a rentabilidade das empresas, para que estas façam os investimentos necessários para atender a demanda atual e futura do mercado crescente.
Este é um comunicado que não deve ser entendido como mais uma simples solicitação de reajuste, mas como um alerta para transportadoras e seus clientes para o risco iminente de desabastecimento a que todos estão sujeitos. (Fonte.: NTC&Logística - 30/10/2009)
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